談 談 計 劃 與 考 核

 績效管理在集團公司已經(jīng)實施五年了，在實施的過程中，公司不斷根據(jù)現(xiàn)階段存在的問題適時更新，通過不同側(cè)重面的管理來追求公司效益的最大化。針對現(xiàn)階段公司部門在績效管理實施過程中的一些實例，我想談?wù)勎覍究冃Ч芾碇幸蟛块T制定下月工作計劃并納入考核的一點認(rèn)識。
        首先我覺得我們必須弄明白公司為什么要把各部門的下月績效計劃納入到考核的內(nèi)容之中。部門制定的績效計劃事實上就是部門下階段工作的目標(biāo)，如果一個人、一個團隊、一個企業(yè)沒有目標(biāo)或是看不到自己的目標(biāo)真的很可怕，就如同一個竄頭之鼠抑或是一個沒了爹娘的嬰孩，結(jié)果是可想而知的，換言之，如果我們沒有制定下月工作計劃，就會使部門的工作陷入到混亂的無秩序狀態(tài)，而當(dāng)我們有了明確的目標(biāo)，并且把行動與目標(biāo)不斷加以對照，清楚地看到自己的努力與目標(biāo)相近時，就會得到動力，自覺地克服一切困難，努力達到目標(biāo)。通過查閱相關(guān)資料我們了解到目標(biāo)管理的定義是：根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為有主次的、可控的、高效的管理活動，通過激勵員工共同參與，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)的過程。指向目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉，具體的目標(biāo)能夠提高績效；一旦我們確定了困難的目標(biāo)，會比容易的目標(biāo)帶來更高的績效。因此可以看出公司要求部門制定下月績效計劃很有必要。
        那么怎樣才能使整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的組織目標(biāo)并且逐一實現(xiàn)呢？我想一個必要的手段就是績效考核。在公司范圍內(nèi)，有很多部門對于在績效計劃中未完成的目標(biāo)項目扣分不太理解，甚至是有些抵觸情緒，在考核的過程中過多地強調(diào)客觀原因，致使我們考核時不得不一遍又一遍的向負(fù)責(zé)人解釋考核扣分的理由，使考核在無謂的問題上浪費較多的時間，甚至是造成了一定的誤解和隔閡，因此我們必須不斷加深對目標(biāo)管理與績效考核整體的認(rèn)識。通過目標(biāo)管理和績效考核有機結(jié)合，對公司十八個部門的工作計劃的考核管理，可以動態(tài)的反映部門的工作現(xiàn)狀，便于跟蹤查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，提高各項工作的時效，促進部門工作按進度、要求順利推進，同時可以理順工作流程，較為全面的反映部門當(dāng)月的工作狀況，為工作的有效監(jiān)督提供了信息支持和依據(jù)，也可以推動在部門內(nèi)部形成較濃厚的績效意識，從而把努力提高績效貫穿于工作的每一個環(huán)節(jié)，促進部門工作的有序開展。通過一段時間的運行，這種管理模式切切實實的取得了一定的效果，公司水產(chǎn)量、售水量節(jié)節(jié)攀升，水損率下降明顯，部門職工工作狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn)，由此可見，績效考核是實現(xiàn)目標(biāo)達成的有效途徑。雖然取得了一定的效果，但是離現(xiàn)代化績效目標(biāo)的管理要求還有一定的差距，具體表現(xiàn)在：目標(biāo)設(shè)定不夠科學(xué)合理,缺乏可行性，目前部分部門在目標(biāo)設(shè)定（部門下月工作計劃）上往往是依據(jù)我們的要求來設(shè)定目標(biāo),而對本部門現(xiàn)狀缺乏系統(tǒng)分析,使得目標(biāo)制定出來或高或低,脫離實際,缺乏針對性，最后致使目標(biāo)無法達成。同時相當(dāng)?shù)牟块T都沒有注意到目標(biāo)設(shè)定的規(guī)范要求,對目標(biāo)設(shè)定缺乏過程控制,僅僅是依據(jù)經(jīng)驗和老套路形成目標(biāo),使得目標(biāo)程式化，同時量化程度較低,也就是使用一些空頭語言，如繼續(xù)加大、積極努力等，這些不利于具體操作實施，還有就是分解方式單一,沒有真正落實相關(guān)責(zé)任人，最后導(dǎo)致目標(biāo)流于形式 ，不利于部門績效的提高，也不利于公司整體效益的提高。
         目標(biāo)管理與績效考核是一項復(fù)雜的工作,也是一項長期的工作，必須從制度、技術(shù)等多個方面努力，最終才能使績效管理工作全面、順利的開展，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也就可以一步一步的實現(xiàn)。